26.09.2007
Jeder kennt Situationen des Nicht-Funktionierens, die wir oft als "Krise" bewerten.
Wir kennen alle den Schmerz und Verlust, den Krisen und Katastrophen mit sich bringen. Wir kennen es aber auch, durch den entstehenden existentiellen Druck besondere und interessante Erkenntnisse fürs Leben gewonnen zu haben.
Im persönlichen Leben ebenso wie am Arbeitsplatz.
Rückblickend scheinen diese Erfahrungen oft besonders effektiv und wirkungsvoll.
Aber brauchen wir das?
Brauchen wir für tiefgreifende und wirkungsvolle Veränderungen immer eine Krise? Ist das effizient? Natürlich nicht.
Jeder hat es in der Hand, das zu ändern und ohne Krise in eine Veränderung zu gehen.
Erkenntnis vor der Krise oder Erkenntnis durch die Krise, beide Möglichkeiten stehen zur Verfügung, auch wenn Sie bislang vielleicht nur die schmerzhafte Version von Veränderung erfahren haben, also einen hohen Preis dafür in Kauf nehmen mussten.
Erfolg ist kein Dauerzustand. Um ihn dauerhaft zu halten, bedarf es der kontinuierlichen Veränderung:
Es ist bedeutend produktiver, aus einem Höhepunkt einen Wendepunkt einzuleiten, als von einem Tiefpunkt aus einen Höhepunkt zu generieren.
Dies kann maximal effektiv sein, nie aber effizient.
Gehen wir einen Schritt zurück, weg von der Lösung. Versuchen wir erst zu entdecken, wofür Krisen gut sein können, um dann zu erkennen, wie ohne Krisen wirkungsvolle Veränderungen möglich sind.
Denn: Glaubenssätze haben so lange eine Bedeutung, so lange wir ihnen nicht ihre Wirkung zugestehen.
Was heißt das?
Der Glaubenssatz "tiefgreifende Veränderungen brauchen eine Krise" wirkt genau so lange bis wir in der Lage sind seine Ursache, seinen Zweck und seine Wirkung zu verstehen. Es gilt diese loszulösen und abzukoppeln vom "Außen" (dem Kontext der "Krise") und die Erfüllung des Glaubenssatzes als bis dato notwendig anzunehmen.
Dann erst können wir verändern, was wir nicht länger beibehalten wollen.
Offensichtlich war die wirkungsvolle Erkenntnis für die Veränderung vor der Krise noch nicht da; zumindest aber war diese Erkenntnis noch nicht anwendbar, sonst wäre die Krise nicht notwendig gewesen und wir hätten sie nicht gebraucht, sie nicht "eingeladen" zu kommen. Denn das haben wir.
Krisen sind eine "Inszenierung", eine "Verdeutlichung" von etwas, was wir ohne diese Verstärkung nicht sehen konnten.
Krisen verweisen uns auf etwas. Oft geht es darum, versäumte Veränderungen einzuleiten, Situationen zu ändern, die längst zur Veränderung anstehen und die unserem "kollektiven oder persönlichen Wollen" entgegenstehen.
Wir haben die Wahl, auf diesen negativen Kontext - die Krise - auch zu verzichten.
Vor dem Bekenntnis zur "Krise", im Zustand der Verschlechterung kann man viele Signale und Irritationen bereits wahrnehmen, manche auch deuten und auf Ursachen zurückführen.
Dieser Zustand ist oft der schwierigste und anstrengendste Moment. Das, was sich dann in Organisationen zeigt, ist oft das Bild eines "leer laufenden Motors", der unter deutlich erhöhtem Kraftaufwand nicht mehr greift, und die ursprünglichen Steuerungsinstrumente sind nicht mehr in der Lage, das "Drehzahlmoment" zu verringern und die "Umsetzung" zu erhöhen.
Was man bemerkt, ist, dass die alte Ordnung nicht mehr wirkt.
Es wird Kraft verschwendet und Möglichkeiten können nicht genutzt werden.
Treten wir der Krise näher:
Zur Verdeutlichung und Verdichtung dessen, was eine Krise in einer Organisation bewirken kann, möchte ich eine kurze Geschichte mit einfließen lassen, die viele vielleicht aus alten Schulbüchern kennen, einen Text, der in Aldous Huxley’s Buch "Die ewige Philosophie" Erwähnung findet und der mir durch einen geschätzten Kollegen neulich wieder in Erinnerung gerufen wurde.
Der Psychiater Huxley hatte im Zweiten Weltkrieg als ärztlicher Beobachter fünf Kampfeinsätzen der in England stationierten Achten Amerikanischen Luftflotte beigewohnt. Er war bei einem Einsatz zugegen, in dessen Verlauf das B-17-Flugzeug und seine Mannschaft so stark mitgenommen wurden, dass eine Rettung nicht mehr möglich zu sein schien. Er hatte bereits die "Boden"- Persönlichkeiten der Mannschaft studiert und gefunden, dass sie eine große Vielfalt menschlicher Typen darstellten. Über ihr Verhalten im entscheidenden Augenblick berichtete er:
"Ihre Reaktionen waren bemerkenswert ähnlich. Während des heftigen Kampfes und in den dringenden Notfällen, die sich in seinem Lauf ereigneten, sprachen sie alle ruhig und genau am Bordtelefon und handelten entschlossen. Der Heckschütze, der rechte Mittelbordschütze und der Navigator wurden am Anfang des Kampfes schwer verwundet, alle drei erfüllten aber ihre Pflichten weiter, und zwar wirksam und ohne Unterbruch. Die Hauptlast der Notarbeiten fiel dem Piloten, dem Mechaniker und dem Bugschützen zu. Sie arbeiteten alle rasch, leistungsfähig und ohne überflüssige Bewegungen. (...) Während man jede Minute die Katastrophe erwartete, wurden alternative Pläne klar festgelegt. Einziger Zweck derselben war die Sicherheit der gesamten Mannschaft. Alle waren jetzt ruhig, unauffällig munter und auf alles gefasst. Keinen Augenblick gab es Lähmung, Panik, unklares Denken, fehlerhaftes oder konfuses Urteilen, oder Eigennutz unter ihnen. Man hätte aus ihrem Verhalten unmöglich ableiten können, dass der eine sonst immer schwankender Stimmung und der andere sonst schüchtern, ruhig und introvertiert war. Sie wurden alle äußerlich ruhig, klar im Denken und schnell im Handeln."
Hier in dieser verdichteten Katastrophe ist vieles bemerkenswert.
In dieser Situation der äußeren Bedrohung und der persönlichen Verletzung gibt es im Team einen unausgesprochen einheitlichen "Schulterschluss" und höchste Effektivität im zielorientierten Zusammenwirken.
Das Team funktioniert der Situation entsprechend optimal.
Jeder Einzelne steht am richtigen Platz seiner Wirkung. Und noch mehr: die unversehrte Besatzung des Cockpits, die Führungsmannschaft, die, die im Flugzeug vorne stehen beziehungsweise Änderungen vornehmen und umsetzen können (Pilot, Bugschütze und Mechaniker), erbringt Höchstleistung und wächst in dieser Situation gar über sich selbst hinaus. Mit konzentriertem Blick auf den Zweck gibt es sogar noch Kraft für "Parallelpläne".
Alle wirken unter Einsatz aller verfügbaren Mittel auf einen verbindenden und verbindlichen Zweck hin: die Sicherheit des Teams, wissend, dass ein Überleben alleine unmöglich ist.
Das gemeinsame Ziel, das Überleben, wurde zum Zweck und damit zum Fokus allen Tuns.
Persönlicher Eigennutz zeigt sich an keiner Stelle - im Gegenteil, es herrscht eine Kultur höchster Wachsamkeit und Disziplin.
Die Kommunikation ist ruhig und fokussiert.
Im Verhalten und Handeln zeigt sich Klarheit und Schnelligkeit anstatt Lähmung durch Angst.
Die Krise dieses Kampfflugzeuges lässt sich auch auf jede andere Krisensituation von Organisationen und Unternehmen (also selbstregulatorische Systeme) übertragen.
Besonders interessant ist, dass sie sich auch aus einer völlig anderen Perspektive, der des besonderen Erfolges, betrachten lässt:
Sehen wir nur das Ergebnis, also die Wirkung, dann sehen wir eine sehr gut funktionierende und effektiv arbeitende Organisation.
Der unverletzte Teil der Teams, die Führungsmannschaft, wirkt sogar herausragend und effizient, ein Team mit besonderer Kraft und Wirksamkeit.
Würde man den Kontext der Krise ausblenden und einen Kontext des Erfolges hinzufügen, würden das Ergebnis und die Wirkung im Wesentlichen deckungsgleich sein.
Es stellt sich an dieser Stelle also die Frage, wie erzeuge ich einen anderen und positiven Kontext mit der gleichen Wirkung?
Wie kann ich Situationen gestalten und Handlungen motivieren, in denen Teams höchst wirksam zusammenarbeiten, Menschen am optimalen Platz ihrer Wirkung sind und durch ein Gefühl der Zugehörigkeit und Gemeinschaft über sich hinauswachsen und höchst effektiv und effizient sind?
Welche Kraft ist verantwortlich für diese Wirkung, welches "Feuer", welche Passion muss entstehen, die nachhaltiger sein muss als der Druck der existentiellen Not - und die die Mannschaft dabei unversehrt lässt?
Wozu inszenieren wir die Krise?
Weil wir die oben beschriebene Wirksamkeit bis dato nicht anders bewirken konnten?
Was aber macht diese besondere Wirksamkeit aus, wie können wir sie anders und "verletzungsfreier" evozieren?
Wir haben festgestellt, dass Krisen Hinweischarakter haben und auf Situationen verweisen, die längst zur Veränderung anstehen und die unserer unternehmerischen und persönlichen Identität entgegenstehen - dem Urgrund unseren Handelns und unserer Motivation.
Krisen sind also Problemstellung und Lösung zugleich.
Die Wirkungskraft der übereinstimmenden Identität ist die Kraft und Passion, die nachhaltiger wirkt als der existentielle Druck - die Leidenschaft des Einzelnen (wer bin ich? was möchte ich?) und die der unternehmerischen Gemeinschaft (wer sind wir? und was wollen wir?). Der Zweck und damit das Interesse der Organisation muss mit dem Zweck und Interesse des einzelnen Mitarbeiters übereinstimmen.
Dann ist ein positiver Fokus gegeben, eine gemeinsame Vision und positive Vorstellung, die Orientierung, Richtung und Sicherheit gibt, die Menschen vereint und über sich hinauswachsen lässt und damit das volle Potential zur Entfaltung bringt.
Oft wirkt in der Entstehungszeit von Organisationen dieser "Geist" sehr intensiv und bewirkt ein starkes Gefühl von Zugehörigkeit, Lebendigkeit und damit höchster Innovation und Effizienz der gesamten Organisation. Alle sind direkt mit dem besonderen Existenzgrund und unternehmerischen Zweck und damit mit der Zielsetzung verbunden. Meist ist dieser mit den persönlichen Zielen der Startmannschaft deckungsgleich, da oft ein sehr bewusster Findungsprozess vor der Gründung eines Unternehmens stattfindet.
In der Krise ist der Fokus und Zweck 'qua destinum' die existentielle Sicherheit und das Überleben - erzeugt durch einen existentiellen Druck von außen, der anstelle der inneren Leidenschaft und Identität Effektivität ermöglicht, weil effizientes Handeln zuvor nicht anders entfacht werden konnte.
Wenn Unternehmen nicht funktionieren, dann müssen sie nachdenken, wie eine Verbesserung erzielt werden kann. Sie müssen nachdenken, weil sie eine soziale Verantwortung haben und verantwortlich sind für wirtschaftliches Handeln: der Urgrund und Zweck des Wirtschaftens liegt in der Verbesserung der Existenzbedingungen der Menschen und in der Steigerung der Entfaltungsmöglichkeit menschlichen Lebens - nicht beim Gegenteil.
Wenn Erfolg ausbleibt, dann ist etwas vom "Geheimnis" der Gründung verloren gegangen - wenn etwas nicht mehr funktioniert, dann haben wir etwas übersehen, was in der vorherigen Ordnung Bestand hatte, nun aber eine Veränderung erfahren hat und zur Umdeutung drängt.
Märkte und Leben entwickeln sich, dem nicht zu entsprechen, bedeutet manchmal Stillstand oder einen vorübergehenden Rückschritt - auch Krise genannt.
Deutschland ist aktuell in einer Krise - denn im Durchschnitt fühlen sich nur 13 Prozent aller Mitarbeiter an ihr Unternehmen emotional gebunden. Diese Zahlen sind seit Jahren konstant rückläufig. Längst ist erwiesen, dass der Mitarbeiter nur dann sein volles Potential zur Entfaltung bringt und damit das Unternehmen die höchste Leistungsfähigkeit erfährt, wenn der Mitarbeiter an das Unternehmen emotional gebunden ist.
Wir Deutschen sind Meister im Managen von Krisen.
Wir beherrschen die Effektivität.
Wann trauen wir uns endlich, zusätzlich effizient zu sein?
Unternehmen funktionieren nur dann dauerhaft gut, wenn sie das Scheitern bewusst riskieren.
Nehmen Sie Krisen an als wertvolle und besondere Erfahrungen und nehmen sie ihnen vor allem die Dramatik.
Dann haben Sie die Wahl, irgendwann auf sie zu verzichten und mit einem positiven Kontext einer höchst wirksamen Organisation dauerhaft in Führung zu gehen.
Gehen Sie die Veränderung vor der Krise an - springen Sie!
Aber seien Sie wachsam und achtsam, diszipliniert und vor allem bewusst.
UTA VON BOYEN